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《价值评估》简介之四:经营分析

发布于:2018-10-09 来源:未知 作者:张东伟

第四章 经营分析

在明确了经营空间的轮廓后,下面的问题就是分析企业能分享到的以及如何得到的收益了。这是关于企业的经营能力,或者关于关于企业经营战略的问题。

第一节《产业链分析》

对公司经营的第一步是了解其经营的产业链结构,包括经营环节和流程、经营资源,从而认识企业的经营要点。经营环节和流程,也是企业经营模式的问题,而“经营资源”则是本讲义中分析企业的基本要素,也是本讲义中对竞争优势、竞争战略阐述分析中的核心要素。“经营要点”是认识行业以及公司经营的关键,对于把握企业的经营趋势是至关重要。

第二节《竞争优势》

竞争优势是企业经营获得超额收益最可靠的保障,是经营中相对不变的内在因素。不同于一般的教科书,本讲义从经营资源和经营目标角度定义了竞争优势。整合构建自身的经营资源来形成经营壁垒,从而保障超额收益及其扩张是竞争优势的关键。

竞争优势可分为三种。第一种是所拥有的独特供给资源,第二种是具备高黏性和低成本获取新客户的组织系统(有形和无形)。第三种是规模优势。其中,从企业资产形成的角度,企业竞争优势的主要构成是“无形资产”,它是企业通过费用的持续投入取得的、不在会计科目中列出的经营资源,但对经营持续起作用并能带来超额收益。无形资产具有与有形资产完全不同的收益和风险特征。

竞争优势对企业经营有两种作用:一是“护城河”作用,即保护企业的超额获利能力抵御竞争;另一种是“放大器”作用,即能在更大的资本和市场上复制扩张超额获利能力,保持低边际成本效应。

第三节《竞争战略》

竞争战略是关于企业如何取得竞争优势的,是MBA教育中企业经营的核心问题。不同于一般教科书的论述,本讲义在Q估值框架下,将经营战略定义为企业建立经营壁垒所进行的经营资源的培育、建立行为和过程。经营壁垒的目标特征有两类:一是低成本,二是特色优质。有两种基本的经营战略:一是形成和占有领先而独有的供给资源,二是建立专属的客户消费认知和组织。不同行业,战略的侧重点不同。例如,对于工业领域来说,独有的产品加工能力是战略的重点,而对消费品来说,为产品定位则是战略的核心。“定位”就是如何塑造专属的客户心智和消费习惯。

对投资人来说,把握企业经营趋势的关键,就在于认识企业经营战略是否清晰、合理。可以说,所有企业经营的失败可归结为战略的失当。

第四节《互联网经济》

在新兴的互联网经济下,如何认识企业的竞争优势?如何认识、辨识各类新兴的互联网企业可能的成败? 讲义首先分析了互联网经济下行业的产业链发生的变化,然后论述了竞争优势的各要素在互联网经济下的演变和作用。

互联网经济对传统的企业竞争优势的最大影响首先在于对经营资源“整合性”和跨界竞争的可行性上。通过业内产业链企业的合作,建立“生态优势”,即互惠、互补性的生态圈,组合不同的经营资源,适应变化的商业环境,达到协同、放大竞争优势的目标。

对于信息和物流服务类企业,互联网的出现将极大减少替代产业链中的中间环节、信息成本(各类用户)的收益空间。这类互联网企业的经营特征与传统类企业呈现极大的不同。通过产品和服务的极致品质且以极低成本(乃至免费)来迅速聚集用户,实现新的增值服务和价值,达到快速扩张和寡头垄断,是这类基本的经营战略实施形式。但是,其经营要素的不同决定了其竞争优势建立的稳固程度,从而决定了其兴衰的速度和动力。

对于传统工业类企业,规模化和定制化一直都是经营中的难点和矛盾。“互联网+”的战略,将有助于克服传统规模化和定制化经营中各自的弊端:通过掌控可共享的核心技术和客户渠道,建立互联网化的全供应链商务信息平台,将产能外包,进行大规模定制化生产。

                                                                    (未完待续)